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Total culture & subculture

리더십&코칭MBA_조직문화, 리더십에 대한 코칭적관점에서의 탐구

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현재 한 조직에 소속되어 있거나 어느 조직을 오래 다닌 적이 있다면, 그 조직의 인공물(인위적 요소들)을 떠올려 보시기 바랍니다. 그 인공물은 구성원들에게 어떤 메시지를 줄 수 있습니까?

26살, 첫 입사했던 곳을 먼저 떠올려본다. A사에는 인공물로 팀원 전체가 모여 전지에 자신의 목표를 7가지 (시간,가족,업무 등)으로 분류해 구체적인 목표를 작성하고 공유했었다. 이는 개인마다 보는 이유와 때가 다를 순 있지만, 업무상 매너리즘에 빠질 때, 매일 아침 사무실 문을 열고 자리에 앉으면서 보게 되는데 자신이 중요하게 생각하는 부분들을 기준으로 작성했기 때문에 ‘동기부여’의 연속성을 이끌었다.

그리고 성향이 반대되는 업체로 기억에 떠오른 B사. 엘리베이터에서 내리면 계단 아랫면이 보이는데, 여기에 아인슈타인의 명언을 붙여놓았다. “어제와 똑같이 살면서 다른 미래를 기대하는 것은 정신병 초기 증세이다.” 이는 대표가 지속적인 고찰과 발전을 기대하는 바를 나타낸다.

똑같이 종이와 글들이지만 A는 팀원전체의 목표와 개인의 목표를 함께 정했다는 점, B는 개인의 지속적인 고찰과 발전이 필요하다며 개인에게 집중했다는 명확한 차이가 있다.

(논외) 경험해 본 A사와 B사는 미팅의 질과 양이 극명히 달랐다. ‘초긍정주의’의 A사의 대표와 ‘초현실주의’ B사의 대표 성향 역시 극명히 달랐다. ‘극과 극’의 문화차이를 느꼈고, 현재의 나는 대표로서, 현황/문제상황에 따라 미팅 방식을 3:7 또는 7:3 비중으로 부분 적용하고 있다. 제 3자의 입장으로 나를 바라볼 때, 현황에 따라 전략, 목표, 철학 등이 다를 때 이에 맞게 밸런스를 갖추는 것을 ‘정당’하고나 ‘적합’하다고 느끼고 있다. (Feat. 카멜레온)

현재 직장 내 최고 경영자의 집무실에 놓인 인공물을 관찰할 수 있습니까? 그 인공물은 무엇을 시사할 수 있습니까?

한 기업 대표로서 바라볼 때, 인공물이라면 ‘화이트보드’가 그 역할을 하고 있다. 교육생과의 교육 간 작성한 내용도 있으나 내부, 외부 사람들과의 미팅 내용들은 화이트보드 사용 전까지 작성된 내용을 있는 그대로 냅둔다. 이는 작성된 내용을 보면서 미팅 내용의 반복숙지와 복기, 추가 아이디어를 지속적으로 떠오르게 한다.

A+B 종합 : 본 회사의 조직 문화에 있어 미팅을 자주 하는 것보다 자신의 업무와 조직원들과의 소통이 필요하다는 것을 ‘인식’시키고 ‘지속’시키는 것이 ‘화이트보드’의 주된 목표다. 형식과 때(시기)는 중요하지 않다. 활동적이거나 조심스럽고 신중해도 된다. 이 또한 문제해결과 목표달성을 위한 아이디어와 생각하는 방식의 차이이기 때문이다. 대표로써 각자의 생각한 내용과 아이디어를 미팅에서 종합하고 거시적으로 바라보고 공통점과 차이점, 협의점과 교집합적인 부분들을 종합해본다.

앞서 언급한 B사의 개인의 지속적인 발전과 A사의 팀원 전체의 방향을 바라보는 것에 집중하는 모습을 모두 갖추기 위해 고안한 단순한 방식이다.

강렬하게 기억에 남은 리더 한 명을 떠올려 주시기 바랍니다. 그가 가진 인간 본성에 대한 가정, 시간/공간에 대한 가정을 추론해 보시기 바랍니다. 그게 그의 리더십 발휘에 어떻게 영향을 미치고, 또 조직 분위기에 투영되었을 가능성이 있습니까?

인간 본성에 대한 가정으로 Y이론에 매우 가깝다. 팀원이 스스로 움직일 때까지 기다린다. 그래서 안정된 시기엔 아무도 나서지 않는 부작용이 있었다. 시간/공간에 대한 가정으로 규칙적이고 정형화된 업무처리 방식을 희망했다. 조직이 체계적이고 안정되어야 개인이 스스로 움직이기 쉽다는 이야길 했었다. 한번에 하나의 업무에 집중해서 처리되는대로 보고하거나 스스로 일일 업무리스트를 체크해 나가는 방식을 선호한다.

결론적으로 A사는 집중해야하고 조용한 사내 분위기를 만들었다. 업무적으로 ‘안일함’과 ‘학습된 무기력’을 가져올 수 있는 불안한 요소들이 많다고 본다. 개인적으로 ‘나’는 카멜레온과 같이 변화에 적응하는 것을 좋아한다. A사에서 업계에서의 차분한 이미지와 진정성을 갖췄, 이와 반대되는 성향의 업체에 입사했을 때에는 현실적/법적 대안과 효율성의 극대화를 갖추려고 노력했다.

내부에서 Emic한 관점으로 이해하고 적응했었지만 개인의 관점에서 다시 바라보자면, 한 기업의 리더가 강한 성향 또는 한 부분에 집중된 리더십을 갖추고 있을 때, 소수의 사원들에겐 잘 맞지만 전체적인 조직 분위기는 알게 모르게 녹과 함께 부식되고 있을 수 있겠다는 생각이 든다.

문화의 세가지 차원에 코치이의 눈이 뜨일 수 있도록 코칭할 수 있습니다. 이 일이 코치이에게 어떤 유익을 줄 수 있을까요?

(a 와 b)

a. 도움이 되는 기존의 문화와 방해가 되는 기존의 문화 해석

b. 가정이 비효율적이라면 바꿀 방법을 찾아야.

퍼스널 코칭이 주요했던 나에게는 코치이가 문제적 상황에 대한 변화를 희망 할 때 앞서 생각해 볼 부분으로 와닿았다. 개인이 속해있는 조직에서의 인공물, 가치, 가정 등을 분석해봄으로서 자신에게 영향을 주고 있는 문화를 먼저 이해하도록 해보고자 한다.

‘자살’이라는 심각한 문제를 앞두고 상담을 진행할 때, 이는 개인의 문제가 아닌 경우들이 많았다. 혹자는 주제를 가져온 개인에 대한 옹호(ex: “그럴수 있어 괜찮아”)가 오히려 자살을 부추긴다는 말을 하기도 한다.

개인의 문제가 아님을 인식할 수 있는 방법론적 접근법이 될 수 있을 것 같다. 가족 또는 학교, 군대, 회사 등 자신이 속한 곳에서의 문화가 자신과 차이가 크거나 방향이 크게 다르면 조직에서 도퇴될 수 밖에 없다. 코치이 자신의 변화도 좋겠지만 조직 또는 환경을 바꾸는 방법이 제시되곤 하는데, 이를 위해선 코치 역시 코치이를 통해 코치이가 속한 조직의 문화를 이해하는 것이 필요하다고 느껴진다.

코칭을 함에 있어 코치이가 a에 대한 자각이 선행되면 b를 스스로 찾아낼 수도, 보다 자연스럽게 이끌어낼 수도 있을 것이다.